20年前的华勤集团，不过是一家几个人凑起来的镇办锅炉安装公司。这个小作坊式的公司后来发展为山东银河橡塑集团，这就是华勤集团的前身。1985年11月，牛宜顺到安装公司任经理，他发现这项业务的局限性很大，“你是老板，你首先要对得起跟着你南征北战的这些员工，这些管理人员得吃饭。所以在这样一个时间段，我们就想着怎么发展工业来救企业。当时我们考察的就是上输送带。因为当地有兖矿集团，是全国“八大煤田”之一。兖州还有一个煤机厂，专为煤矿生产煤机，需要输送带。”

  创业初期的牛宜顺卯足了干劲，当时他和员工们每天几乎都要工作二十四小时，他们刚开始生产的输送带最高级别是6级，强度是1000N/mm。在这么短的时间内制造出国内先进的产品，这几乎是一个工业奇迹。

  然而，残酷的打击接踵而至，“上完之后手续接近一年，因没有生产许可证、煤安标志，所有几乎是接近两年，没有卖出一米带子。”

  在那段艰难的岁月里，倔强的牛宜顺也曾有潸然泪下的时刻。“我们大家常常去煤炭部、化工部、煤研所去跑手续。后来终于打动了煤炭部供应局化验处的一个处长，给我们签了一个字，同意我们到兖矿做试验。”随着兖矿接受牛宜顺的产品，他们最初的市场终于打开了，“后来又给兖州煤机厂做配套。”一两年之后，输送带的销路慢慢好转。

  经营好转之后，牛宜顺不满足于现有的水平，他渴望产品的质量和档次都上一个台阶。后来国家倡导研究阻燃带，“当时煤炭部在南宁开会，我记得有个处长在会上讲，如果谁能和国外合资，谁能研发出来高强力的输送带，煤炭部拿出100万奖励。90年代，100万还是一个挺大的数字。”

  1997年，国家提倡企业改制，牛宜顺个人出资600万元，一次性买断企业内部集体资产产权，成了一家非公有制企业的老板。第2年，他便开始了与法国德普勒公司的合资。“那时候我们大家常常跑煤炭部，煤炭部下属一个单位介绍，说法国的一家叫德普勒的公司想在中国找一个合作伙伴，找的时间很长了，我们就和他取得联系。”

  德普勒对股份看得很重，但是他们在国内找的都是一些大国企，双方都想争控股权，因此没办法取得共识。华勤的出现一下子转变了僵局，牛宜顺欣然接受了德普勒提出的要求。最终，德普勒占股51%，华勤占股49%。于是，双方的合资进程进展得非常迅速。

  在那个时候，牛宜顺放弃控股权多多少少有点“委曲求全”的感觉，为了迅速获得欠缺的先进的技术，只好忍痛割“股”。牛宜顺强调说：“我的底线是发展，发展比控股权更重要。”他认为，企业在成长到一定规模以后，发展慢慢的变成了一个大问题。“缺乏核心技术，国内不太重视研发。往往是一窝蜂去投资，最后拼价格战，但这一路径显然不是正确的发展趋势，必须走强强联合的道路。如果自己研发，也许需要二十年、三十年，也许会破产，因为输送带技术发展也很快。”

  与德普勒合资之后，华勤的生产技术突飞猛进。“我们把他的先进的技术拿过来了，当时是高强力PVG，能做到3000 N/mm，能代替钢丝绳，而合资以前我们只可以做到1400 N/mm。”牛宜顺自豪地说，“这样四、五年之后，我们在亚洲做到了最大。别人能做的我们都能做，别人不能做的我们也能做。”

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